Nokia am Scheideweg: CEO hält Brandrede
Mit einer selten dagewesenen Deutlichkeit soll Nokias Vorstandsvorsitzender Stephen Elop auf die Probleme des Handy-Herstellers hingewiesen haben. In seinem internen Blog vergleicht er die Situation, in der sich Nokia befindet, mit einer brennenden Ölplattform.
„Es gibt da eine Geschichte über einen Arbeiter auf eine Ölplattform in der Nordsee. Eines Nachts wurde er von einer Explosion geweckt, die die gesamte Plattform in Brand steckte. [...] Als das Feuer ihn erreichte, hatte der Mann nur wenige Sekunden für eine Reaktion. Entweder könnte er auf der Plattform bleiben und von den Flammen verzehrt werden. Oder er könnte 30 Meter tief in das eiskalte Wasser springen. Dieser Mann stand auf einer „brennenden Plattform“ und er musste eine Entscheidung treffen.“
Mit diesen Worten beginnt Elops Brandrede. Aufgrund der Berichte und Ankündigen der letzten Wochen ist schnell klar, worum es geht. In zwei Tagen will der Vorstandsvorsitzende des noch weltgrößten Handy-Herstellers und ehemalige Microsoft-Topmanager Stephen Elop im Rahmen einer Investorenkonferenz die zukünftige Strategie präsentieren. Angesichts der Geschwindigkeit des Verlustes von Marktanteilen auf dem so wichtigen Smartphone-Markt sowie der beruflichen Vergangenheit des CEOs deutet vieles auf eine Kooperation mit seinem früherem Arbeitgeber Microsoft hin.
„Auch wir stehen auf einer „brennenden Plattform“ und wir müssen entscheiden, wie wir unser Verhalten ändern. [...] Wir haben Benzin auf unsere eigene brennende Plattform gegossen.“
Anhand weniger Zahlen macht Elop die Lage und Entwicklung des Konzerns deutlich. So konnte Apple seinen Marktanteil binnen zwei Jahren im Segment ab 300 US-Dollar von 25 auf 61 Prozent steigern, verglichen mit dem vierten Quartal 2009 konnte der iPhone-Hersteller seinen Gewinn im letzten Viertel 2010 um 78 Prozent steigern. „Apple hat gezeigt, dass, wenn es gut designt ist, Kunden ein hochpreisiges Handy kaufen [...] Sie haben einen neuen Standard gesetzt und besitzen das High-End-Segment.“
Aber auch in Android sieht der Manager einen großen Konkurrenten. In nur 24 Monaten entstand mit Android eine Plattform, die sowohl die Smartphone-Hersteller als auch die Entwickler und Mobilfunk-Provider angezogen hat. Seiner Meinung nach sei es lediglich eine Frage der Zeit, wann die offene Plattform auch im Einsteiger-Bereich einen großen Marktanteil inne haben wird. „Google hat eine eigene Anziehungskraft entwickelt, die einen großen Teil der Innovationen anzieht.“
Im Niedrigpreisbereich seien aber eher chinesische Anbieter die größten Mitbewerber, dort würden Firmen in einer unglaublichen Geschwindigkeit neue Geräte auf den Markt bringen. „Am unteren Ende der Preisskala bringen chinesische OEMs Geräte schneller raus, als, wie ein Nokia-Mitarbeiter scherzhaft sagte, wir eine eine PowerPoint-Präsentation aufpolieren können. Sie sind schnell, sie sind billig und sie fordern uns heraus.“
Allerdings sei es längst kein Kampf der Geräte mehr. Inzwischen sei es ein Krieg der Ökosysteme. Zu diesen Systeme würde mittlerweile nicht nur die Hard- und Software gehören, sondern auch Entwickler, Apps, Werbung und vieles mehr. „Unsere Mitbewerber nehmen uns die Marktanteile nicht mit ihren Geräten ab; sie nehmen unsere Marktanteile mit ihren gesamten Ökosystemen ab. Das bedeutet, dass wir entscheiden müssen, wie wir ein Ökosystem kreieren, eines weiterentwickeln oder einem beitreten können.“
Die schlechte Entwicklung des Unternehmens hat laut Elop nun aber auch Auswirkungen auf die Kreditwürdigkeit Nokias. Die beiden Rating-Agenturen Standard & Poor's und Moody's hätten ihre Bewertungen schon herabgesetzt, nicht zuletzt ein Zeichen der Besorgnis die Zukunft betreffend. Die meisten Analysten würden eine engere Zusammenarbeit mit Microsoft begrüßen, dies zeigte unter anderem ein deutlich steigender Aktienkurs nach Bekanntwerden der ersten diesbezüglichen Gerüchte.
Wie ernst die Lage ist, fasst Elop mit wenigen Sätzen zusammen: „Das erste iPhone kam 2007 und wir haben noch immer kein Gerät, das daran heran reicht. Android betrat die Bühne vor zwei Jahren und in dieser Woche haben sie uns die Führung bei den Smartphone-Absatzzahlen genommen. Unglaublich.
Wir haben bei Nokia einige brillante Entwickler und Entwicklungen, aber wir bringen diese nicht schnell genug auf den Markt. Wir dachten, dass MeeGo eine Plattform sein könnte um bei High-End-Smartphones wieder etwas gewinnen zu können. Wie auch immer, bei diesem Tempo werden wir wir bis Ende 2011 vermutlich nur ein einziges MeeGo-Produkt auf dem Markt haben.“
Ob diese Aussagen alle aus der Feder Elops stammen, ist bislang noch nicht bekannt. Klar ist aber, dass der noch nicht lange im Amt befindliche Nokia-Chef in der Vergangenheit keinen Hehl aus der Lage des Unternehmens gemacht hat. Durch das Verschlafen von Trends und dem aus Sicht vieler zu langem Festhalten an Symbian^1 musste Nokia in den vergangenen Monaten viele Federn lassen. Zwar konnte man von den recht neuen Symbian^3-Modellen C6-01, C7-00 und N8-00 im letzten Quartal 2010 rund fünf Millionen absetzen, verglichen mit dem iPhone oder Android-Handys aber viel zu wenig.
In welche Richtung sich der finnische Konzern entwickeln wird, wird sich ab übermorgen zeigen müssen. Entweder hält man an den eigenen Entwicklungen – MeeGo und Symbian^3 – fest, oder sichert sich mit Android respektive Windows Phone 7 ein mehr oder weniger starkes Ökosystem. Klar ist aber:
„Nokia, unsere Plattform brennt.“
Hello there,
There is a pertinent story about a man who was working on an oil platform in the North Sea. He woke up one night from a loud explosion, which suddenly set his entire oil platform on fire. In mere moments, he was surrounded by flames. Through the smoke and heat, he barely made his way out of the chaos to the platform's edge. When he looked down over the edge, all he could see were the dark, cold, foreboding Atlantic waters.
As the fire approached him, the man had mere seconds to react. He could stand on the platform, and inevitably be consumed by the burning flames. Or, he could plunge 30 meters in to the freezing waters. The man was standing upon a "burning platform," and he needed to make a choice.
He decided to jump. It was unexpected. In ordinary circumstances, the man would never consider plunging into icy waters. But these were not ordinary times - his platform was on fire. The man survived the fall and the waters. After he was rescued, he noted that a "burning platform" caused a radical change in his behaviour.
We too, are standing on a "burning platform," and we must decide how we are going to change our behaviour.
Over the past few months, I've shared with you what I've heard from our shareholders, operators, developers, suppliers and from you. Today, I'm going to share what I've learned and what I have come to believe.
I have learned that we are standing on a burning platform.
And, we have more than one explosion - we have multiple points of scorching heat that are fuelling a blazing fire around us.
For example, there is intense heat coming from our competitors, more rapidly than we ever expected. Apple disrupted the market by redefining the smartphone and attracting developers to a closed, but very powerful ecosystem.
In 2008, Apple's market share in the $300+ price range was 25 percent; by 2010 it escalated to 61 percent. They are enjoying a tremendous growth trajectory with a 78 percent earnings growth year over year in Q4 2010. Apple demonstrated that if designed well, consumers would buy a high-priced phone with a great experience and developers would build applications. They changed the game, and today, Apple owns the high-end range.
And then, there is Android. In about two years, Android created a platform that attracts application developers, service providers and hardware manufacturers. Android came in at the high-end, they are now winning the mid-range, and quickly they are going downstream to phones under €100. Google has become a gravitational force, drawing much of the industry's innovation to its core.
Let's not forget about the low-end price range. In 2008, MediaTek supplied complete reference designs for phone chipsets, which enabled manufacturers in the Shenzhen region of China to produce phones at an unbelievable pace. By some accounts, this ecosystem now produces more than one third of the phones sold globally - taking share from us in emerging markets.
While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.
The first iPhone shipped in 2007, and we still don't have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.
We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.
At the midrange, we have Symbian. It has proven to be non-competitive in leading markets like North America. Additionally, Symbian is proving to be an increasingly difficult environment in which to develop to meet the continuously expanding consumer requirements, leading to slowness in product development and also creating a disadvantage when we seek to take advantage of new hardware platforms. As a result, if we continue like before, we will get further and further behind, while our competitors advance further and further ahead.
At the lower-end price range, Chinese OEMs are cranking out a device much faster than, as one Nokia employee said only partially in jest, "the time that it takes us to polish a PowerPoint presentation." They are fast, they are cheap, and they are challenging us.
And the truly perplexing aspect is that we're not even fighting with the right weapons. We are still too often trying to approach each price range on a device-to-device basis.
The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we're going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.
This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we've lost market share, we've lost mind share and we've lost time.
On Tuesday, Standard & Poor's informed that they will put our A long term and A-1 short term ratings on negative credit watch. This is a similar rating action to the one that Moody's took last week. Basically it means that during the next few weeks they will make an analysis of Nokia, and decide on a possible credit rating downgrade. Why are these credit agencies contemplating these changes? Because they are concerned about our competitiveness.
Consumer preference for Nokia declined worldwide. In the UK, our brand preference has slipped to 20 percent, which is 8 percent lower than last year. That means only 1 out of 5 people in the UK prefer Nokia to other brands. It's also down in the other markets, which are traditionally our strongholds: Russia, Germany, Indonesia, UAE, and on and on and on.
How did we get to this point? Why did we fall behind when the world around us evolved?
This is what I have been trying to understand. I believe at least some of it has been due to our attitude inside Nokia. We poured gasoline on our own burning platform. I believe we have lacked accountability and leadership to align and direct the company through these disruptive times. We had a series of misses. We haven't been delivering innovation fast enough. We're not collaborating internally.
Nokia, our platform is burning.
We are working on a path forward -- a path to rebuild our market leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be a huge effort to transform our company. But, I believe that together, we can face the challenges ahead of us. Together, we can choose to define our future.
The burning platform, upon which the man found himself, caused the man to shift his behaviour, and take a bold and brave step into an uncertain future. He was able to tell his story. Now, we have a great opportunity to do the same.
Stephen.
Fabian und 
Jan-Frederik